Autorité et influence

 Nous faisons l’hypothèse que ce qui fait que l’on reconnaît ou donne autorité à un dirigeant provient de sa capacité à contribuer à la réussite de l’organisation ou de l’équipe qu’il dirige à différents niveaux.

  • Une autorité liée à la capacité d’avoir une vision pour le futur, à donner du sens

  • Une autorité de compétence liée à ses capacités intellectuelles démontrée par la créativité

  • Une autorité liée à son intelligence émotionnelle ou relationnelle démontrée par sa capacité à générer l’enthousiasme

  • Une autorité de statut, lié au titre, au rattachement hiérarchique, démontrée par l’utilisation faite du pouvoir remis de prendre des décisions

  • Une autorité liée à l’accès à des ressources ou moyens

  • Une autorité en tant que référent ou gardien des valeurs

Expériences, exemples de situations de « déraillements » de l’autorité.

Voici selon notre expérience, 5 facteurs de déraillements et les garde-fous associés

  1. Instituer des rapports tendus, conflictuels ou dans l’évitement, vis-à-vis de la hiérarchie
    => Le garde-fou : se réconcilier avec les figures d’autorité de son histoire (personnelle et professionnelle), reconnaître leurs contributions et leurs limites, construire son propre chemin ajusté à l’entreprise et ses enjeux.

  2. Avoir un excès de confiance en soi et en sa capacité à créer seul, au risque de, perdre la notion d’altérité,
    => Le garde-fou : rester en lien avec les autres, mon N+1, mes pairs et mes équipes. Il s’agit de travailler les interdépendances et de s’appuyer sur la croyance suivante : «ma réussite passe par la réussite de l’autre ».

  3. Perdre de vue l’objectif et se centrer sur les moyens qui deviennent une fin en soi,
    => Le garde-fou : Rester vigilant à ce que les actions engagées crée de la richesse. Il s’agit de se centrer sur les résultats au-delà des objectifs et de rechercher la création de valeur ajoutée.

  4. Perdre le sens des priorités, exiger tout pour maintenant
    => Le garde-fou : Garder la notion du temps et des moyens disponibles. Se remettre en lien avec la vision et le sens d’une part et la réalité du présent d’autre part. Différencier l’urgent de l’important. Permettre le renouvellement de l’énergie d’une façon écologique.

  5. Entrer dans des rapports de force, la coercition, je prends et tu me dois
    => Le garde-fou : construire une dynamique de donner et de recevoir, d’échange et de soutien réciproque. Permettre aux collaborateurs de ne pas dépendre de la seule reconnaissance externe et d’apprendre à se nourrir des leçons de leur propre expérience.

  6. Manager dans un climat de défiance, avec du sur-contrôle et une absence de délégation qui ne permet pas d’oser et le courage d’entreprendre
    => Le garde-fou : travailler à créer la dynamique de la confiance et pour cela s’appuyer sur des règles d’équipe qui permettent d’exprimer à la fois sa vulnérabilité, ses doutes et son audace et sa prise de risque.

De l’autorité à l’influence : le modèle INSPIRE

Nous vous proposons une démarche originale pour que vous puissiez créer les conditions pour que le changement que vous avez décidé en utilisant la juste autorité réussisse et que la transformation prenne de manière durable.

L’approche INSPIRE pour répondre aux 4 enjeux clés de la transformation :

  • Inspirer le désir de transformation à l’ensemble des collaborateurs

  • Impacter chacun dans sa réalité

  • Impliquer et générer l’engagement de chacun

  • Intégrer l’imprévu et reconnaître les résultats

Cette démarche en quatre étapes clés est construite autour d’une interaction continue et fructueuse entre l’équipe de direction d’une part et des cercles de plus en plus élargis de managers et de collaborateurs d’autre part. Cette dynamique incite autant à la co-construction d’un projet commun qu’à sa mise en œuvre novatrice, qui prend des formes souvent impossibles à imaginer au démarrage du voyage de la transformation.

Dans un premier le temps l’équipe dirigeante se consacre à la création d’une vision qui va Inspirer. Dans un second temps, elle écoute avec exhaustivité l’impact que cette vision a sur chacun dans le présent, c’est l’étape Impacter. Le recueil de ces réactions permet de faire émerger des axes stratégiques, co-construits, mobilisateurs, c’est l’étape Impliquer.

Enfin, il s’agit d’accompagner dans la durée et de manière pérenne, la mise en œuvre de la vision, d’encourager et reconnaitre les changements de comportements nécessaires à la transformation, ce sera la dernière étape Intégrer.

La suite dans l’onglet développement