Le Co-Développement, vecteur de transformation

Le contexte

Un investissement important a été fait au sein de l’entreprise pour initier des changements de comportements/attitudes (team building, coaching d’équipe, formation…). Ces sessions ont permis aux participants ou à une équipe constituée de comprendre le sens des changements à initier, de prendre conscience de leurs points de force et de leurs options d’amélioration. Des actions à mener et des comportements à changer ont été identifiés par chacun.

Pour rentabiliser l’investissement, ancrer dans la réalité de l’entreprise les engagements pris lors de ces sessions et crédibiliser les changements que vous souhaitez mettre en œuvre, il est nécessaire d’en assurer le suivi et l’accompagnement dans la durée. Changer est un processus long et les seuls véritables changements sont ceux qui s’inscrivent dans la durée.

Les enjeux

Sortir de sa zone de connaissance pour innover dans son management demande beaucoup d’efforts tant les habitudes sont fortement ancrées dans une routine rassurante. Chacun risque de retourner aux mêmes recettes et de ne plus jouer son rôle de catalyseur de changement au sein de l’organisation.

A la suite de la phase initiale de prise de conscience ou de formation, pour intégrer de nouvelles compétences et se transformer, il est nécessaire de pouvoir s’interroger sur ses expériences et ses blocages. Revisiter sa responsabilité dans ses interactions, parler en toute liberté de ses réussites comme de ses échecs permet de renouveler son adhésion au processus de changement dans lequel on s’est engagé.

La contribution du Co-Développement

Les groupes de Co-Développement réunissent des pairs à intervalles réguliers qui partagent autour de leurs situations concrètes en présence d’un animateur.

Le Co-Développement démultiplie la puissance du travail collaboratif en servant d’abord les intérêts individuels pour ensuite apporter au collectif.

Les participants, confrontés aux difficultés de mettre en œuvre du nouveau, sont engagés dans une démarche commune de changement à ancrer dans la durée.

 

Valeur ajoutée des sessions de Co-Développement :

  • Débloquer des situations difficiles à la fois individuelles et collectives.

  • Répondre au besoin de pragmatisme et à la charge de travail des participants.

  • Offrir un espace décalé de réflexion, d’innovation et d’apprentissage.

  • Rompre l’isolement des participants en favorisant l’expression et l’écoute dans un petit groupe alliant confidentialité et bienveillance.

  • Développer la transversalité.

 

Notre expérience nous a aussi montré que cet espace authentique et exigeant permet de faire émerger :

  • une communauté managériale de pairs, soudés par cette expérience récurrente. Ils construisent un réseau de confiance au sein de leur organisation.
  • un réseau apprenant ; les techniques modélisées dans le groupe sont réutilisées pour dépasser une situation délicate voire innover au sein de leur organisation.

Centrés sur la revue et l’étude de situations concrètes apportées par les participants, les groupes de Co-Développement favorisent les apprentissages et contribuent à ancrer les changements dans la durée. L’accent est porté d’une part sur la prise de conscience des modes relationnels de chacun et d’autre part sur les freins ou résistances à l’acquisition de comportements novateurs.

La spécificité de notre approche du Co-Développement

Notre approche s’appuie sur le courant gestaltiste du Co-Développement, initié aux Etats-Unis, et intègre les apports des recherches en neurosciences.

Nous avons la conviction que les participants ont toutes les ressources pour trouver leurs options. Elle propose donc un cheminement à la fois individuel et collectif qui vise avant tout le déblocage d’une situation pour accéder à de nouveaux leviers de changement.

Elle privilégie l’utilisation des ressources liées à « l’hémisphère droit » : Paradoxalement le cadre de notre démarche est très défini. C’est lui qui apporte le décalage nécessaire au déblocage de la personne dans sa situation et la liberté de pensée, de parole. L’animateur interne invite les participants à se centrer sur eux et à voir, sentir l’écho de chaque situation sur eux. Il facilite l’accès et l’utilisation des images, des étonnements, des ressentis, des liens avec d’autres expériences… Les participants apportent un éclairage à partir de qui ils sont et non avec des conseils ou des façons de faire.

Elle est intégrative : Elle part du principe que tout ce qui est présent est important,

  • sur le fond : la situation évoquée et les tentatives de solution mises en œuvre. Leur redondances peuvent entretenir la situation et sont bien souvent source de blocage, de résistance au changement.

  • sur la forme : nous travaillons sur la personne dans sa situation, Ce qui est dit par le participant comme ce qui ne l’est pas. L’implicite et l’explicite, le ton, le débit, les zones de flou…

Dans le cadre précis que nous tenons, une des règles est « accepter de ne pas tout comprendre tout de suite ». Le participant qui expose sa situation n’est pas interrompu. Aucune question ne lui est posée. Nous partons de l’hypothèse que le questionnement renvoie à des informations sur un contexte et un modèle connu, rationnel, qui génère « faire plus de la même chose ». La créativité est ainsi limitée. A l’inverse, une attitude d’écoute flottante peut générer « du nouveau ». La puissance et la richesse de cette approche vient de ce qui va émerger de chacun et non d’une analyse linéaire par questionnement et recherche de causalité.

Elle est modélisante et outillante : Par sa lecture systémique, l’animateur facilite le repérage du contexte spécifique à chaque session et à chaque groupe. Une des forces du processus repose sur sa capacité à faire émerger une synthèse, en reflet systémique de ce qui se joue à trois niveaux, du micro au macro :

  • pour chacun des participants

  • au sein du groupe réuni

  • au sein de l’organisation.

Ce reflet est traduit sous forme de modèles de management, de référents culturels dans l’organisation. Ils peuvent alors être utilisés comme une grille d’analyse pour naviguer au mieux dans d’autres situations complexes.

Elle est circulaire : Chaque participant est invité à aller au-delà de ce qu’il connaît à partir des apports du groupe. L’animateur facilite l’accès à de nouvelles prises de conscience puis à de nouvelles pistes d’action. Ce processus sert à la fois chaque participant dans sa situation mais aussi le groupe. Selon le principe de communication circulaire, toute modification d’un élément du système entraîne la modification des autres éléments

Elle est bienveillante et cependant confrontante : Elle offre un espace décalé où toutes les réactions peuvent se dire si elles parlent de soi et non de l’autre. La difficulté, pour les participants, réside essentiellement dans le fait de sortir de leur zone de connaissance usuelle pour mettre en application ce qu’ils ont appris. Plutôt que de l’exiger d’eux, l’approche vient les soutenir pour dépasser les résistances, les perceptions émotionnelles et les croyances qui entravent « l’intention de… ».

Elle est orientée stratégie d’intervention : Plutôt que de se centrer sur la recherche de solution ou l’élaboration d’un plan d’action, l’approche permet d’identifier les freins, filtres, présupposés, croyances limitantes, qui, s’ils sont conscientisés, deviennent alors des leviers du changement et réengagent dans l’action.

Elle répond au besoin de pragmatisme et à la charge de travail des managers : Les participants travaillent sur ce qui les concerne au plus près. Ils avancent concrètement sur leurs propres situations avec leurs pairs et avec les apports de l’animateur interne. Il s’agit de les accompagner dans la durée et sur leur lieu de travail, avec des modules courts mais réguliers, qui prennent en compte leurs contraintes professionnelles.

Elle incite à un langage plus authentique : Dans un espace confidentiel et bienveillant, chacun est encouragé à « parler vrai ». La façon de donner des retours est travaillée avec les animateurs internes pour devenir plus constructive. Le processus devient aussi important que le contenu. Les participants peuvent, à partir de cette expérience, adopter un nouveau style de communication pour libérer leur potentiel et améliorer leur performance.

Les groupes de Co-Développement : modalités de déploiement

1. Préalable à la mise en place des groupes de Co-Développement

Avant de créer des groupes de Co-Développement, la Direction Générale lance un processus formel de changement de pratiques et identifie des thèmes qui réuniront les participants. Les animateurs rechercheront alors pour chaque thème de travail apporté par les participants : les attentes, les besoins d’apprentissage et les modèles didactiques qui les soutiendront et faciliteront l’ancrage des nouvelles compétences.

2. Partage d’expériences en séances de Co-Développement :
Notre modèle MENTOR®

Les groupes de Co-Développement se réunissent ensuite de façon régulière, chacun compte 6 à 7 participants pour un animateur. Les sessions démarrent par une succession de travaux individuels en groupe, suivie par un travail de tout le groupe sur le cas réel d’un des participants.

A partir de l’expérience rapportée, l’animateur organise la session pour soutenir le participant et fait intervenir les membres du groupe. Le regard des membres du groupe et de l’animateur joue un effet miroir où chacun peut apprendre sur lui-même à partir des expériences des autres. En sus d’être un espace de réflexion et d’apprentissage, le groupe est également un lieu qui permet de faire émerger des pistes innovantes très concrètes.

Pour gérer le processus nous avons élaboré un modèle : MENTOR®. Organisé en 6 phases distinctes, le modèle permet dans un temps limité une participation et un engagement de chacun. Il génère ainsi des solutions créatives pour le participant.

Mentor

Conclusion

Le Co-Développement :

  • Complète des apprentissages didactiques par un accompagnement sur le « terrain » lors de la confrontation à des expériences réelles.

  • Favorise l’apparition de communautés au-delà même du temps de Co-Développement, en créant l’expérience de la richesse d’un partage avec les ressources présentes.

  • Favorise l’émergence de nouvelles best practices voire, d’innovations, qui vont nourrir le processus de changement.

Pour plus d’informations sur les approches comparées de co-développement, télécharger l’article de Philippe Geffroy

Description comparée entre les approches Payette & Champagne et MENTOR

Pour nos formations :http://www.trajectives.com/ateliers/formation-au-co-developpement/parcours-de-la-formation