Mobiliser tous les acteurs

Fusions & acquisitions
Ruptures - grands projets de transformation

Les rapprochements sous forme de fusions ou d’acquisitions, les grands chantiers de conduite de changement, les situations de crise sont des moments exceptionnels dans la vie d’une entreprise. Ils exigent de trouver, souvent dans l’urgence, les leviers humains adéquats. Ces derniers vont résoudre les contradictions apparentes et apporter des réponses pertinentes en validant les ruptures.

Les enjeux

Pourquoi subir le changement quand on peut décider de le diriger ? Créer une dynamique autour de la vision du changement est impératif pour toute entreprise qui fait face à une situation exceptionnelle. Il faut créer des conditions favorables pour que chacun ait envie de s’engager dans la mise en œuvre du changement. C’est pourquoi nous travaillons la motivation et la résistance des individus.

Notre offre

Participer à la construction d’une vision

  • Construction d’une vision  partagée du changement
  • Élaborer une vision avec le comité de direction.
  • Communiquer et diffuser la vision dans toute l’entreprise.
  • Faire le lien entre la vision et les projets stratégiques.

Engager et mobiliser des équipes dans la mise en œuvre

  • Diagnostiquer les points forts et les points faibles du système.
  • Identifier le champ des actions possibles et travailler sur les points de tension.
  • Inscrire le changement dans une dynamique durable.

Faciliter la performance de l’équipe

  • Accompagner « in situ » des individus et des équipes pour leur permettre de mobiliser leurs ressources.
  • Apprendre à partager les responsabilités et à favoriser l’autonomie des personnes.
  • Utiliser le conflit comme un outil de compréhension et de progrès.

Notre mode d’intervention

  • Nous cherchons la forme qui émerge de la complexité en allant à l’essentiel, sans chercher à réduire. Cette recherche aboutit à une vision épurée et clarifiée du changement souhaité.
  • Nous travaillons sur l’appropriation du changement en utilisant tous les leviers à notre disposition que ce soient les hommes ou les systèmes.
  • Nous nous assurons que chaque personne puisse s’appuyer sur sa différence pour assurer sa performance.

Etude de cas

Constituer une équipe de vente

Une entreprise européenne décide de mettre en place une couverture commerciale différente de la précédente pour acquérir de nouvelles parts de marché.

Le contexte

Chacune des lignes de produits de l’entreprise démarchait les clients – souvent les mêmes – de façon indépendante. Une étude stratégique a mis en évidence que si les lignes de produits s’organisaient pour présenter au client une solution commune, l’entreprise pourrait accroître sa part de marché. Nous avons été sollicités pour accompagner le vice-président chargé de ce projet pour le créneau «  grande distribution » de ce marché. Son objectif était de constituer une équipe de vente à partir des effectifs existants sur les marchés sélectionnés en Europe.

Les actions réalisées

Nous avons choisi d’adopter une démarche paradoxale qui consistait pour aller vite à laisser le temps à chaque pays de s’approprier le projet européen et à en faire un projet national.

  • Dans une première étape, un inventaire des moyens disponibles pour la conduite du changement a été réalisé. Seule une task force au niveau européen, a été mise en place.
  • Dans une seconde étape, nous avons fait transférer la conduite de ce projet du siège européen vers chacun des pays (France, Angleterre, Allemagne, Italie et pays nordiques). Ce travail a pris la forme d’ateliers bâtis sur le même modèle. Ceux-ci ont débouché sur la création d’une équipe de managers volontaires pour conduire ce changement dans leur pays.
  • Dans une troisième étape, de nombreuses actions locales ont vu le jour. En particulier, de nouveaux systèmes de management et des communautés d’experts animées par des mentors, ce qui n’avait jamais existé dans le passé.
  • Dans une quatrième étape, nous avons analysé les obstacles identifiés par chacune des équipes nationales pour les faire sauter. Cela a pris par exemple la forme de nouveaux plans de carrière pour les personnes travaillant sur les solutions intégrées ou de nouveaux outils de mesure et de reconnaissance du mérite des individus.

Les résultats

Cette approche mettait en avant l’appropriation du projet par les équipes locales et positionnait notre client sur un rôle et des postures stratégiques. Elle a permis une croissance du chiffre d’affaires de 10% dès la première année. A titre de comparaison, trois autres dirigeants avaient été nommés sur d’autres créneaux de ce marché (télécommunication, banque de détail, automobile) pour poursuivre le même objectif. Ils avaient décidé d’adopter une approche pan européenne qui semblait leur donner un contrôle des opérations plus important. On notera que leurs résultats ont été inférieurs et compris dans une fourchette entre 0 et +4 %.