Nos études de cas

Mobiliser tous les acteurs

Etude de cas

Constituer une équipe de vente

Une entreprise européenne décide de mettre en place une couverture commerciale différente de la précédente pour acquérir de nouvelles parts de marché.

Le contexte

Chacune des lignes de produits de l’entreprise démarchait les clients – souvent les mêmes – de façon indépendante. Une étude stratégique a mis en évidence que si les lignes de produits s’organisaient pour présenter au client une solution commune, l’entreprise pourrait accroître sa part de marché. Nous avons été sollicités pour accompagner le vice-président chargé de ce projet pour le créneau «  grande distribution » de ce marché. Son objectif était de constituer une équipe de vente à partir des effectifs existants sur les marchés sélectionnés en Europe.

Les actions réalisées

Nous avons choisi d’adopter une démarche paradoxale qui consistait pour aller vite à laisser le temps à chaque pays de s’approprier le projet européen et à en faire un projet national.

  • Dans une première étape, un inventaire des moyens disponibles pour la conduite du changement a été réalisé. Seule une task force au niveau européen, a été mise en place.
  • Dans une seconde étape, nous avons fait transférer la conduite de ce projet du siège européen vers chacun des pays (France, Angleterre, Allemagne, Italie et pays nordiques). Ce travail a pris la forme d’ateliers bâtis sur le même modèle. Ceux-ci ont débouché sur la création d’une équipe de managers volontaires pour conduire ce changement dans leur pays.
  • Dans une troisième étape, de nombreuses actions locales ont vu le jour. En particulier, de nouveaux systèmes de management et des communautés d’experts animées par des mentors, ce qui n’avait jamais existé dans le passé.
  • Dans une quatrième étape, nous avons analysé les obstacles identifiés par chacune des équipes nationales pour les faire sauter. Cela a pris par exemple la forme de nouveaux plans de carrière pour les personnes travaillant sur les solutions intégrées ou de nouveaux outils de mesure et de reconnaissance du mérite des individus.

Les résultats

Cette approche mettait en avant l’appropriation du projet par les équipes locales et positionnait notre client sur un rôle et des postures stratégiques. Elle a permis une croissance du chiffre d’affaires de 10% dès la première année. A titre de comparaison, trois autres dirigeants avaient été nommés sur d’autres créneaux de ce marché (télécommunication, banque de détail, automobile) pour poursuivre le même objectif. Ils avaient décidé d’adopter une approche pan européenne qui semblait leur donner un contrôle des opérations plus important. On notera que leurs résultats ont été inférieurs et compris dans une fourchette entre 0 et +4 %.

Soutenir vos managers clefs

Etude de cas

Accompagner le dirigeant

Un fabricant américain acquiert le leader français du secteur pour accroître sa couverture du marché hexagonal. Celui-ci est aussi le distributeur du produit concurrent, ce qui va créer une situation de crise.

Le contexte

Sous état de choc, le concurrent crée sa propre filiale et débauche près de 40% du personnel de la société rachetée. L’objectif est de mobiliser les cadres dirigeants pour stopper l’hémorragie de personnel et pour se focaliser sur la croissance. Si cette mobilisation fait défaut, c’est la totalité de l’investissement lié à l’acquisition qui est perdu. Faire face à cette situation exceptionnelle demandait beaucoup de sang-froid et de clarté d’esprit de la part du dirigeant.

Les actions réalisées

L’accompagnement personnel du dirigeant dans la conduite du projet de sortie de crise a permis de clarifier sa vision de la situation et du projet. Nous avons veillé lors de la conception du plan de communication à la congruence des messages et à la cohérence des informations diffusées. La dynamique du projet reposait sur la mobilisation d’une équipe de managers « influents » à la sélection desquels nous avons participé. Notre dernier apport a été de favoriser l’émergence de quatre décisions stratégiques.

Les résultats

Un plan d’action rigoureux, soutenu par une communication cohérente a permis de stopper l’hémorragie : l’entreprise a pu fidéliser ses collaborateurs et ses clients. Un certain nombre d’anciens salariés ont été « réembauchés ». Il est prévu 10 % de croissance en 2007 après une année de reprise en 2006.

Développer la puissance des cadres dirigeants

Etude de cas

Une grande administration française réorganise sa direction de la qualité.

Un centre d’excellence est crée pour apporter ses services à de nouvelles directions Qualité réparties dans chacun des « métiers ». Parallèlement, un comité Qualité voit le jour et le directeur de la Qualité est appelé à siéger au comité de direction.

Le contexte

Cette nouvelle organisation de la qualité doit favoriser un recentrage stratégique et déboucher sur la mise en place d’une dynamique de performance.

Les actions réalisées

Un séminaire destiné aux chefs de projet du centre d’excellence a été conçu afin de permettre aux équipes qualité de traverser les phases de rodage plus rapidement. Les objectifs et les bénéfices de la nouvelle organisation ont été formalisés pour les présenter aux acteurs clefs afin d’obtenir leur adhésion.

Ce séminaire a été suivi par un coaching des équipes. Il s’agissait de faciliter l’avancement des projets, de confirmer la cohérence des engagements pris et de faciliter la résolution des obstacles rencontrés sur le chemin.

Les résultats

Les équipes ont pu cerner leurs dysfonctionnements. Un sentiment d’ouverture d’esprit et de curiosité en matière d’apprentissage de comportements nouveaux a permis de trouver de nouveaux styles de management pour progresser. Un responsable a été nommé à un poste clef qui n’avait pas été identifié à l’origine.

Etude de cas

Horizon « 2012 »

Une banque présente dans une soixantaine de pays s’appuie sur un 360° intelligent pour mettre en œuvre de nouveaux projets de transformation.

Le contexte

Le directeur général cherche à mettre en œuvre un dispositif d’évaluation de type 360° pour l’ensemble des 60 managers. Il s’agit de déterminer les compétences à développer sur une période de 10 ans, allant de 2002 à 2012. Il faut aussi pouvoir leur communiquer clairement les bénéfices de l’accompagnement 360°. Ce qui est recherché est un changement des comportements managériaux individuels et en équipe.

Les actions réalisées

Les résultats ont été restitués individuellement par le coach en partant d’un document de synthèse. Un accompagnement individualisé a pu être ensuite proposé aux acteurs du projet. Il prenait en compte le retour de la perception managériale à 360 ° et s’articulait sur les projets dont ils avaient la charge et la vision validée par l’entreprise.

Les résultats

Un plan d’action de développement professionnel a été élaboré pour chacun des 60 managers. Il comprend les compétences spécifiques de leader à développer pour assurer la réussite des projets de son équipe. Chacun des plans d’action de développement est relié aux valeurs, compétences et enjeux stratégiques clés.

Introduire du Nouveau dans l’existant

Etude de cas

Saisir une nouvelle opportunité

Cette entreprise multinationale avait rejeté plusieurs technologies développées par le pôle technologique d’Israël, au risque de ne pas se différencier assez fortement de ses concurrents.

Le contexte

A plusieurs reprises, l’équipe locale en Israël avait cherché à mobiliser la direction générale de cette multinationale pour créer des alliances avec des sociétés de technologies de pointe, en vain. Trois ans après, nous avons été sollicités par le groupe pour réaliser un diagnostic de la situation en Israël et proposer des actions pour accroître son revenu et son leadership au niveau mondial. Ce groupe avait pris conscience de l’opportunité qu’il avait manquée.

Les actions réalisées

Nous avons commencé par constater et étudier les échecs des tentatives précédentes. Nous avons fait une analyse complète de l’organisation du système de production des technologies nouvelles de l’Etat d’Israël. Nous avons conçu un plan d’investissement avec tous ceux qui pourraient tirer un bénéfice sur ce marché. Nous avons mis au point un nouveau système de management en nous appuyant sur des procédures et des processus fonctionnant déjà dans le groupe dans d’autres situations.

Les résultats

Le plan d’investissement a été approuvé. Il a permis de monter une équipe internationale autonome capable d’intervenir en Israël et d’intégrer toutes les dimensions du business – de la recherche et développement au marketing et à la vente.

La croissance s’est développée de manière exponentielle depuis 2000. Le revenu est passé de 2 millions de dollars en 2000 à 240 millions de dollars en 2004.

Un changement culturel majeur s’est produit dans le groupe. Il s’est traduit par l’adoption de technologies venant de tiers en complément de leur propre portefeuille.

Etude de cas

Apporter de nouvelles solutions

Cette entreprise a décidé de considérer l’arrivée d’Internet comme un moyen de créer de nouvelles offres de produits pour ses clients

Le contexte

Ce groupe nous a demandé de déployer au niveau international auprès de l’ensemble des équipes commerciales un nouveau portfolio complet pour le e-commerce (commerce électronique). Nous avons équipé les commerciaux d’un lego permettant de co-créer une solution Internet avec le client. Ce qui leur a permis de se différencier de leurs concurrents.

Les actions réalisées

Nous avons combiné la mise en place d’un management composé d’équipes directes avec la création de communautés d’experts et l’élaboration de programmes de soutien sous forme de mentoring.

La technologie Internet, pour améliorer l’efficacité de la gestion et des processus internes, a été utilisée de façon innovante.

Le e-learning a été utilisé pour améliorer l’apprentissage des commerciaux et diminuer globalement le coût de déploiement du programme.

Les résultats

Les nouvelles offres de e-commerce ont été lancées avec succès et ont permis au groupe de devenir leader mondial de solutions intégrées en l’espace de 18 mois. Les lignes de produits et les directions marketing des grandes régions ont adopté de manière consensuelle une nouvelle segmentation commune du marché.