Et voici notre dernier article clôturant notre approche de la dynamique de la confiance et ses deux dernières étapes :
La responsabilité vient étayer les engagements en précisant les responsabilités de chacun dans la mise en œuvre de ce qui aura été décidé à l’issue de l’étape d’engagement ainsi que les espaces de décision (qui décide de quoi) et les modalités de suivi et de pilotage des actions. Cette étape est de plus en plus difficile à circonscrire dans des organisations complexes ou matricielles, les responsabilités étant objectivement partagées et fréquemment de manière très implicite.
Nous constatons que les équipes qui différencient clairement les projets de Continuation (ou Run) versus les projets de Modification (ou Build) sont aussi en capacité d’ajuster les modalités de suivi de manière pertinente, un facteur de succès dans la construction de la confiance. En effet les projets de continuation nécessitent discipline et excellence dans l’exécution alors que les projets de modification nécessitent curiosité et écoute des apprentissages en navigant dans l’inconnu. Ainsi l’équipe devra être en capacité d’arbitrer dans le présent entre les forces de stabilité pour prendre soin de sa vulnérabilité et les forces d’innovation et de changement pour écouter son audace.
L’enjeu de la responsabilité s’articule autour de la capacité à tenir toute sa place. Dans ce contexte, est responsable celui ou celle qui assume ce qui lui arrive dès lors qu’il tient sa place : ce sera la polarité de l’audace.
L’audace de la responsabilité, c’est oser porter le projet, anticiper, guider et s’assurer avec persévérance que les décisions prises sont mises en œuvre. Il s’agit ici de s’intéresser à ce que vit chacun dans la réalisation du projet et de prendre des risques dans la mise en œuvre.
La vulnérabilité de la responsabilité, c’est de prendre une place d’inspirateur, de soutien voire de transmetteur pour permettre à chacun de grandir et de construire son sentiment de responsabilité. C’est donc accepter la délégation et diminuer un certain niveau de contrôle en faisant confiance aux autres membres de l’équipe.
La posture de vulnérabilité permet de regarder comment chacun peut être à l’origine de ce qui advient dans des situations où la responsabilité peut être floue ou partagée. Ce regard permet de ne pas se sentir systématiquement responsable et d’accueillir avec fatalité les impacts des événements externes. La vulnérabilité bien vécue autorise à reconnaître les moments où il ne sera pas possible d’atteindre le résultat attendu.
Enfin la confrontation demande que chacun démontre une réelle curiosité du point de vue de l’autre en acceptant temporairement de ne pas tout comprendre du premier coup pour oser se laisser surprendre par l’inconnu.Le séminaire touche à sa fin et il est demandé à chacun de choisir parmi les projets qui ont émergé des travaux en collectif, celui pour lequel il souhaite prendre une responsabilité. Corinne sent que le moment est critique pour consolider et valider les étapes déjà franchies. Un silence s’installe et elle comprend que chacun est maintenant aux prises avec la réalité de la mise en œuvre et du temps qu’il lui sera nécessaire pour mener les projets collectifs au détriment de ses propres projets de région. Comment un « je prends la responsabilité de… » peut-il être perçu comme un bénéfice pour le nous collectif ? Elle décide d’attendre, convaincue que les responsables doivent se proposer. Marie, qui jusqu’à présent était restée discrète prend cette initiative sur une partie d’un projet en demandant du soutien à Nicolas pour l’autre partie, celui-ci de manière surprenante accepte. Ouf, la première étape est passée ! Corinne sent maintenant que chacun va pouvoir prendre sa place et qu’une nouvelle étape s’annonce, le suivi et la mise en œuvre du projet dans la durée. Elle s’interroge sur sa place : que devrait -elle continuer à suivre de manière étroite, que devra-t-elle déléguer., autant de questions dont une partie des réponses vont devoir être trouvées en chemin.
Cette cinquième étape la reconnaissance, est la dernière et va se faire de manière spécifique en s’étayant sur ce qui a été accompli ou pas, dès lors que les responsabilités ont été clairement définies au sein de l’équipe. Le risque est grand qu’elle soit négligée ou limitée au motif d’un manque de temps, de l’urgence de nouveaux projets, de la non-pérennité des équipes.
Le besoin de reconnaissance est pourtant fondamental et son absence peut décourager les meilleures volontés et ne pas permettre de se relancer sur de nouveaux projets. Dans la construction de la confiance, l’enjeu de la reconnaissance est d’apprendre d’une expérience, sur soi et avec les autres pour continuer à grandir et à se développer. De ces apprentissages naitront de nouvelles envies de de s’engager, de prendre des risques, de s’ouvrir, d’initier. Nous observons que les équipes où la reconnaissance est insuffisante sont plus sensibles au désengagement, à l’épuisement et au burn-out…
Apprendre d’une expérience sur le pôle de l’audace, c’est oser faire un feedback à partir d’une norme partagée et partager ce que l’on observe mais ce que l’on apprend d’un échec et d’une réussite. Cette transparence va donner à chacun de la lisibilité sur les actions menées et contribuer ainsi à l’installation de la confiance.
Sur le pôle de la vulnérabilité, c’est au contraire, de pouvoir accueillir les retours. C’est ce moment délicat durant lequel, fort de la confiance que nous avons en l’autre, construite au travers des quatre premières étapes, nous pouvons recevoir ce qui est difficile à entendre. C’est la capacité à aller chercher les feedbacks, à les solliciter et à grandir de l’expérience.L’équipe a travaillé dur sur les chantiers initiés lors du premier séminaire et Corinne souhaite organiser un point d’étape pour que les différents responsables puissent partager leurs réussites autant que les difficultés rencontrées dans leur mise en œuvre.
Les chantiers n’étant pas encore terminés, Corinne réalise qu’il est difficile pour certains de nommer les succès et d’articuler les leviers sur lesquels ils se sont appuyés. D’autres dans l’équipe sont très critiques et frustrés que les résultats ne soient pas encore au rendez-vous. Corinne prend conscience de la nécessité de ces temps de reconnaissance pour continuer à construire l’engagement dans la durée sur les projets.
Tout en étant présente à sa gêne car peu habituée à s’exprimer ainsi devant ses équipes, elle décide d’oser porter une appréciation positive : « Vous êtes en train de réaliser un travail remarquable ! ». Une partie de l’équipe peut l’accueillir… L’équipe choisit finalement de se centrer sur les points bloquants et trouve des leviers de mobilisation.
Ces temps d’échange et de feedback ont permis à Corinne et à chacun de trouver des solutions innovantes grâce au soutien du collectif. Ce moment qui semblait être une perte de temps pour certains, a redonné du sens à leurs projets.En conclusion, nous avons décrit dans ces 3 articles les cinq étapes qui, selon notre expérience, permettent de construire ou reconstruire la confiance.
Présence – Confrontation – Engagement – Responsabilité – Reconnaissance.
Ces étapes s’inscrivent dans un ballet permanent entre deux polarités, l’audace et la vulnérabilité. La confiance précède la performance. C’est une dynamique à la fois fragile et puissante qui repose sur des éléments tour à tour rationnels et subjectifs qu’il serait illusoire de vouloir contrôler mais que l’on peut définitivement accompagner.
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