Coacher des situations de crise

Au cours de mes 25 années de carrière internationale, en particulier en tant que responsable de conduite du changement entre 1999 et 2005, j’ai été confronté à de nouvelles difficultés pour « faire changer » les hommes et les systèmes. J’ai, à ce moment, suivi aux Etats-Unis une formation à la Gestalt sur les stratégies d’accompagnement au changement des organisations. De cette formation, je suis revenu avec une ambition : celle de permettre aux managers de trouver eux-mêmes les clefs pour traiter avec simplicité la complexité de toute situation. J’ai aussi découvert la puissance du coaching pour accompagner les hommes et les femmes dans le changement.

Le coaching en situation de crise est bref car il accompagne l’œil de la crise, qui par essence est limité dans le temps. Il s’agit souvent d’une demande de soutien, ponctuelle, pour faire face à un passage, un moment difficile ou complexe. Pourtant, accompagner mes clients dans une situation de « rupture », a systématiquement été source de transformation et a parfois été à l’origine d’un travail plus long, plus en profondeur.

– les compétences affectives : l’intelligence émotionnelle, notamment l’intuition qui sera une des clefs pour accroître leur capacité à se centrer sur l’expérience vécue par leurs collaborateurs,

– les compétences relationnelles : les dirigeants auront à faire preuve d’intelligence sociale, de concision, de pragmatisme et de flexibilité.

Le processus de la crise

Une crise n’est pas une panne !

Une crise, comme une panne, est un imprévu brutal, un choc. Les deux génèrent des tensions, un niveau de stress important, demandent des actions rapides et portent en elles une notion d’urgence.

En revanche, la crise commence quand on réalise que revenir à cet état antérieur n’est plus une solution envisageable. Une situation de crise est donc assimilable à une rupture sans préavis, et la première douleur est de devoir renoncer à ce qui existait comme tel. Une crise n’est pas une panne, il n’y a pas de réparation possible. Au-delà des faits objectifs, une crise est aussi un vécu subjectif, qui repose sur des réactions personnelles. Voici deux situations réelles pour illustrer mon propos : 

• Alors qu’une usine vient d’être déplacée de 25 kms, le dirigeant souhaitait retrouver au plus vite la production et la qualité d’avant le déménagement. En approchant cette situation comme une « panne », il s’est coupé de certains de ses employés qui ont pour leur part vécu une « crise », car toute une organisation de leur sphère privée a du être remise en cause.
• Une prise d’otage a lieu dans un bureau de service public un samedi, alors que les collaborateurs sont en nombre réduit. Grâce à l’intervention des forces spéciales, et une négociation, difficile, conduite avec le patron,  tout est rentré dans l’ordre en fin de journée. Le lundi, deux heures après la reprise du travail l’ensemble du personnel présent s’est mis en grève. Pourquoi ? Le patron a vécu cette prise d’otage comme une « panne » et s’attendait à ce que tout le service reprenne normalement le lundi matin. Mais, le personnel, même celui absent le week-end, a vécu une « crise » car il a perdu le niveau de sécurité qu’il avait avant cette prise d’otage. En ne prenant pas le temps de  parler à son personnel, en ne nommant pas la crise, ses employés ont eu l’impression  de ne pas être pris en compte dans leur traumatisme.

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