Partie 1
Alors que nos mécanismes de survie nous inciteraient plutôt à réagir uniquement en fonction de ce qui se présente,essayez donc de revisiter vos convictions au début du confinement, 3 semaines après et aujourd’hui et accueillez-en toutes les contradictions…
L’un de nos objectifs majeurs chez Trajectives est d’aider les dirigeants à faire preuve de discernement et à gérer la dimension humaine de la crise avec des réactions ajustées. Et tout particulièrement dans cette période inédite de pandémie !
Pour faciliter la reconnaissance de ce qui se passe, Trajectives a construit une boussole qui s’inspire du cycle du deuil élaboré par Elisabeth Kübler Ross. En effet, une crise, de par le renoncement nécessaire à l’état antérieur qu’elle exige, peut être assimilée à un deuil. Nous l’avons cependant limitée à quatre phases qui sont suffisantes pour, d’une part, repérer s’il s’agit d’une situation de crise et d’autre part identifier les comportements symptomatiques. Ce modèle permet de mettre en lumière, pour chacune des phases, les émotions et les comportements qui émergent en réaction à la crise.
Chacune des étapes peut durer le temps de quelques heures à quelques mois. Le moment subtil de nouvelles prises de conscience dans la phase d’acceptation peut être particulièrement bref et arriver de façon incongrue. Chaque phase est traversée, aucune ne peut être évitée. A ce stade de la pandémie (début juin), nous n’avons encore vécu que les deux premières d’où cette impression de « plonger » que traduit la courbe descendante. Nous vous proposons de prendre du recul sur celles-ci vécues collectivement, à l’aide de ce modèle.
Une crise, comme une panne, est un imprévu brutal, un choc ! Les deux génèrent des tensions, un niveau de stress important, demandent des actions rapides et portent en elles une notion d’urgence.
En cas de panne, tout est mis en œuvre pour retrouver l’état précédent, souvent en mobilisant des experts du sujet ou de la situation.
En revanche, la crise commence quand on réalise que revenir à l’état antérieur n’est plus une solution envisageable. Une situation de crise est donc assimilable à une rupture sans préavis, et la première douleur est de devoir renoncer à ce qui existait et qui disparait à jamais.
La phase de l’impensable, la première des 4 étapes a été nommée ainsi car elle nous protège de penser. D’une façon instinctive, lorsque nous apprenons qu’un événement irréparable a eu lieu, nous nous réfugions soit dans le déni, soit dans l’hyperactivité. Nous évitons ainsi de ressentir de l’anxiété face à la disparition de l’état antérieur ou encore face au manque de solution que l’expertise n’est plus en mesure de fournir.
Dans une telle situation, deux types de comportements contre-productifs peuvent émerger :
Ø Se replier sur ses certitudes : Prendre ses hypothèses et ses convictions pour des faits objectifs. Se donner l’illusion d’être certain de quelque chose. Les media mobilisant des experts tous azimuts et qui se contredisaient en ont fait la preuve..
Ø Adopter une mentalité « solution » : Chercher à adapter la situation à la solution plutôt que faire un diagnostic de la situation, puis chercher la solution. Aller trop vite dans la solution pour se conformer à ses valeurs ou à sa culture alors que la situation requiert de trouver des solutions plutôt que de parler du problème. Les agendas habituels de réunions ont été tous transposés en distanciel sans requestionner leur pertinence dans un premier temps par exemple…
Cette étape est franchie quand le dirigeant et ses équipes arrivent à identifier ou engagent un travail pour cerner les espaces de crises pour les séparer des espaces de panne. Les espaces de crise sont ceux pour lesquels il n’est plus question de revenir à l’état antérieur et lorsqu’il est temps de s’ouvrir à la complexité de la situation. C’est au cœur de nos coachings actuels chez Trajectives.
Dans la situation COVID19, il nous semble difficile d’identifier ce qui sera perdu pour toujours… c’est pour cela que de nombreuses entreprises gèrent la situation comme une panne. Nous avons pu toutefois identifier différentes dynamiques d’entreprises :
Vivre le début d’une crise revient à explorer le fond de la mer découvert lors d’une marée du siècle. Imaginez que la mer s’est retirée à plusieurs kilomètres. Il s’agit de découvrir ce qui était invisible… cailloux, épaves dangereuses ou pleines de trésors, sables mouvants, crustacés… Cette étape consiste à aller explorer, moissonner sans chercher à comprendre, car l’homme a une tendance à ne voir que ce qu’il peut comprendre.
Nombreux sont ceux qui cherchent des apprentissages, des solutions de sortie de crise. Nos accompagnements chez Trajectives s’appuient sur notre conviction que la solution et ces apprentissages se feront à partir de cette moisson … comme un archéologue va d’abord prélever les objets et réaliser sa découverte dans un second temps, ailleurs…
La phase de l’impossible, notre seconde étape, correspond à l’énergie de la révolte, celle qui pousse à revendiquer à partir de la certitude profondément ancrée qu’il est malgré tout impossible de changer, encore moins de changer de valeurs. C’est une énergie qui butte sur des « blocs » et des « bastions ». Et comme il n’est plus possible de s’appuyer sur les preuves du passé, cette tension conduit à marchander pour tenter de circonscrire un futur non défini.
A ce stade, l’apparente impossibilité d’éviter des conflits peut provoquer les comportements contre-productifs suivants :
Tous ces comportements répondent à l’impossibilité de pouvoir tout contrôler. On sort de cette phase quand on peut à la fois lâcher prise, regarder loin devant, hors du cadre, et en même temps regarder en profondeur la réalité de la complexité du présent.
Nous avons vu par exemple des assureurs renoncer à appliquer strictement leurs clauses de pandémie de leur contrat pour couvrir malgré tous les artisans en perte d’activité, au risque de générer des précédents pour leur profession.
Il peut s’agir aussi de changer la priorité des valeurs, comme aujourd’hui entre la valeur de liberté et la valeur de santé avec les débats sur la traçabilité des contacts. Ça résiste fort, pourtant celle-ci permettrait d’avoir un déconfinement de clusters sur-mesure et non pas un confinement national. Les deux valeurs resteraient, mais laquelle choisir de passer en premier ?
Par Laurent Oddoux. Associé Trajectives
Lire le second article de la série
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