Afin de soutenir dans la durée la performance d’une équipe, il est important de créer une dynamique de confiance entre les membres de l’équipe pour que chacun puisse partager ce qui est important pour lui (ses interrogations et ses craintes), oser se confronter aux autres, s’engager avec courage, tenir sa place de manière responsable et partager les apprentissages. Ainsi chacun contribue pleinement au succès des projets qui ont été initiés.
Inscrire une dynamique positive de la confiance de façon durable au sein d’une équipe est donc capital, comme de cultiver ce capital, le protéger pour le rendre pérenne. Notre expérience nous a amené à identifier que la confiance aboutissant à une performance collective se structure autour de deux polarités, audace et vulnérabilité, et de cinq niveaux qui viennent à la fois mettre à l’épreuve la confiance comme la façonner.
Audace et vulnérabilité ne s’opposent pas, ce sont deux pôles complémentaires, tout comme les deux facettes indissociables d’une pièce de monnaie. Chaque pôle a des dimensions positives et négatives, chacun porte en effet ses ambivalences qui peuvent se traduire par des comportements flexibles ou au contraire rigides.
Être pleinement présent, clarifier ses intentions, co-construire un projet partagé où chacun est présent aux mêmes objectifs et enjeux. Il s’agit également de s’assurer une compréhension partagée de quelle équipe être.Exister avec ses valeurs et pouvoir exprimer son point de vue comme avoir de la curiosité pour celui de l’autre et donc s’aventurer à découvrir l’inconnu.Vivre son courage, nommer ses désirs et ses peurs pour décider avec ses pairs et oser ensemble.Prendre et tenir toute sa place, qu’elle soit importante ou réduite, faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait, préciser qui décide de quoi et organiser le pilotage et les délégations.Apprendre d’une expérience, savoir construire sur ses erreurs et se réjouir des succès parce que des jalons pertinents et des indicateurs mesurables auront été posés. Aujourd’hui, nous développons la dimension présenceNous posons la présence comme le premier niveau de la construction de la confiance. Il s’agit de la qualité de la présence dans les interactions et de la capacité à partager de manière explicite ce qui est important pour soi, son agenda, ses besoins. Les opportunités de construire ou d’entamer la confiance à ce premier niveau sont quotidiennes dans l’entreprise.
Les réunions en sont un premier exemple : permettre à la confiance de s’installer, c’est d’abord une qualité de présence qui fait que chacun est 100% attentif à ce qui se dit et accepte de laisser de côté le traitement de ses mails. Cela signifie que la tentation de regarder sa messagerie est considérée comme le symptôme d’un dysfonctionnement de la réunion ; soit le sujet n’est pas pertinent, soit le cadrage des échanges n’est pas efficace etc….
C’est aussi clarifier un agenda de réunion, clarifier la nature de l’interaction proposée durant la réunion : s’agit-il d’un point pour information, pour consultation, pour décision ? Une intention partagée de manière explicite permet à chacun de se mobiliser de manière pertinente et ainsi de construire la confiance dans ce collectif.
Le travail sur une intention partagée en est un autre exemple : co-construire une vision, être présents aux mêmes grands enjeux. Préciser et partager la même vision de la nature d’équipe de direction que l’on souhaite construire est également un facteur de construction de confiance, chacun ayant bien souvent des besoins et des vécus différents et non partagés issus de sa propre expérience de vie d’équipe.
La présence est donc cette première étape qui permet de construire un environnement sécure dont chacun comprend le cadre et l’intention, c’est un besoin incontournable pour construire la confiance. Il s’agira d’oser montrer sa vulnérabilité si l’on est perdu ou en manque de sens et d’oser l’audace de partager ses besoins.Corinne a récemment pris la direction d’une nouvelle équipe et a décidé de travailler avec son équipe sur la vision à 5 ans de l’activité. Elle a aussi comme projet de rapidement faire évoluer la nature des interactions entre les membres de son équipe durant les réunions hebdomadaires, qu’elle juge peu digne d’un comité de direction. Elle se heurte rapidement à des résistances implicites mais néanmoins très claires.
L’un des membres de son équipe s’impatiente dès qu’il s’agit de définir une vision partagée et semble ne s’intéresser qu’aux modalités de la mise en œuvre des projets : « ah ! enfin du concret ».
Un autre considère que c’est une perte de temps de parler des modalités de fonctionnement que Corinne souhaite faire évoluer et préfère faire valider les décisions importantes à prendre concernant les membres de son équipe. Enfin un troisième lit en permanence sa messagerie et a une présence très épisodique qui la frustre et la désespère. Corinne prend conscience qu’elle n’a pas partagé sa vision de ce qu’est une équipe de direction performante. Elle comprend que les temps de réflexion sur le futur, essentiels pour elle, ne sont pas considérés comme impératifs pour la conduite du business par la plupart des membres de l’équipe de direction. Les échanges presque essentiellement concentrés sur le suivi des plans d’action mettent en lumière l’absence de temps d’échange et de co-construction et le peu de solidarité entre les membres de l’équipe.
Elle prend conscience que ce qu’elle tenait pour évident pour l’avoir vécu dans sa précédente équipe, allait devoir être posé et partagé avec toute son équipe. Les modalités d’interaction qu’elle observe viennent d’une vision non partagée de ce qu’est une équipe performante.
Elle aura à partager ce qui est important pour elle et donc poser sa vision. Celle-ci sera débattue et validée par tous les membres afin que l’équipe puisse commencer à jouer pleinement son rôle et fonctionner de manière efficace. Elle pourra alors pleinement jouer son rôle de dirigeante avec une qualité de présence pleine et entière de chacun.Lire la dynamique de la confiance, partie 2/3: les enjeux de confrontation et d’engagement
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