Partie 2
Selon notre expérience, la gestion du changement, nécessaire à la sortie de la crise, demande une compréhension des deux polarités en jeu dans tout changement : les forces pour le changement et les forces du non-changement.
Chaque polarité est composée d’un levier avec deux pôles. Chacun des pôles d’un même levier possède un aspect positif et un aspect négatif. Par exemple sur un axe refus <-> acceptation, il existe à la fois des bénéfices et des inconvénients à refuser ET à accepter.
Nous vivons dans un monde de dualités qui opposent les pôles … la perception commune est qu’un est toxique quand l’autre est positif. Le monde des polarités, moins connu et très employé chez Trajectives, est capital pour manager en situation de crise.
En voici quelques exemples pour vous inspirer :
Performance versus Apprentissage
Faire ce qui est juste versus Faire ce qui est récompensé
Différenciation versus Intégration
Appartenir à un groupe versus Maintenir son intégrité
Ce qui est le mieux pour moi versus Ce qui est le mieux pour nous
Manager en situation de crise selon nous consiste à aider ses équipes, d’une part à naviguer sur l’ensemble de l’axe que constitue chaque levier, afin qu’elles ne restent pas figées dans un seul des pôles des polarités, et d’autre part à considérer les deux aspects négatifs et positifs de chaque pôle.
Une personnalité libre de ses actions consent à se percevoir sous une multitude de facettes potentiellement contradictoires. En revanche un dirigeant en difficulté, en situation de crise aura tendance à se voir comme « toujours ceci et jamais cela ». L’un des pôles du levier est ainsi chargé positivement et l’autre négativement ; on retombe dans la simplification. Le levier dans son ensemble représente donc à la fois l’axe où le manager est en difficulté et notre axe de travail.
Fatalisme versus Responsabilisation
Le fatalisme déresponsabilise car il renvoie à des causalités étrangères et minimise l’implication, mais…il peut aussi libérer d’une responsabilité inappropriée.
A l’inverse, la responsabilisation de l’individu lui donne ou redonne une maîtrise face aux événements et en même temps, un excès de responsabilisation peut conduire à figer la pensée et fermer les issues !
Travailler sur ce levier a permis à un dirigeant de ne plus porter toute la responsabilité de la situation et retrouver ainsi un espace de liberté pour innover. En même temps, il a pris toute sa responsabilité en s’engageant à conduire la sortie de crise.
Faible attachement versus Fort attachement au monde ancien
La rupture est d’autant plus difficile que l’attachement au passé est grand. Il n’est pas toujours facile d’identifier ce qui rend l’attachement plus ou moins grand. Un faible niveau risque de négliger les racines d’une histoire d’entreprise et désengager les fidèles tout en permettant de re-prioriser les valeurs. Un fort niveau permet d’avoir des repères dans la tempête jusqu’au point où ils ne permettent plus de voir les obstacles nouveaux.
Absence d’un objet de substitution versus Présence d’un objet de substitution
Dans la crise, on évoque souvent quelle est aussi un temps d’opportunités. Celles-ci se construisent sur les graines de ce que nous appelons un « objet de substitution » qu’il s’agisse d’une idée ou d’un projet plus ou moins immédiatement disponible ou visible. L’opportunité se présente en effet rarement comme une évidence mais comme un petit objet qu’il faut détecter, observer, pétrir puis modeler pour qu’il en devienne une.
Plus la disponibilité de cet objet est grande, plus la sortie de crise sera facilitée car toute crise ne peut se terminer que dans l’adoption d’un nouveau projet. Mais plus elle est faible, absente, plus la créativité sera profonde et le risque de partir trop vite sur une fausse piste réduit. Par exemple, repenser le volume de m2 de bureaux au profit du télétravail massif est une bonne idée…ou une fausse bonne idée qui mérite d’être approfondie ?
En synthèse de ces 2 articles (retour sur l’article 1) sur le discernement dans la crise, nous avons observé chez Trajectives un besoin émergent d’un type particulier de compétences managériales : celles correspondant du passage du management de l’incertain au management dans l’incertain.
Nous avons vraiment besoin des compétences des marins, des guides de haute montagne qui vont traverser la tempête tout en sachant qu’ils ne seront jamais plus forts que la nature. Ces compétences sont différentes et complémentaires de celles de chefs d’orchestres, habituellement mises en avant, qui eux savent d’abord organiser et contrôler le chaos.
Manager l’incertain, c’est comme diriger dans un monde plein “d’attendus”. Manager dans l’incertain c’est plutôt diriger dans un monde plein “d’inattendus”, être prêt à accueillir l’imprévu, que ce soit pour le contrer ou pour s’y adapter ou enfin pour le transformer en opportunité.
Par Laurent Oddoux. Associé Trajectives
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